Я варю сироп, заливаю овсянку с орехами, ставлю в печь и делаю 18 млн в месяц

Статья написана на основе интервью с Еленой Наумовой, основательницей Granola.Lab.

История началась с моего увольнения. У меня была хорошая работа с высокой зарплатой, командировки, перспективы. Семь лет я проработала корреспондентом на федеральном телеканале. В июне 2015 года я вышла из офиса с трудовой книжкой в руках и совершенно не представляла, что делать дальше. Думала дать себе передышку до сентября: летом на телевидении низкий сезон, все интересные проекты стартуют осенью. Хотела получить права, походить по музеям, записаться в кулинарную школу. А через неделю проснулась с мыслью готовить гранолу на продажу.

Начало на домашней кухне

Рецепт я за год до этого увидела в австралийском блоге. Смесь хлопьев, орехов и сухофруктов, запечённая с мёдом и специями, оказалась тем завтраком, который мне был нужен: полезный, вкусный и долго хранится. В моём репортёрском графике времени стоять у плиты почти не было, поэтому я тратила три часа раз в месяц и потом целый месяц это ела. В то утро в голове как будто сошлись пазлы. Я и сама была тем человеком, который ходит на городские маркеты и покупает у локальных производителей, для меня пометка «сделано в России» всегда было поводом купить продукт, а не бежать от него.

Уже через неделю мы с подругой приготовили первые 50 килограммов, и встали за прилавок на фестивале Go Vegan в Сокольниках.

Один такой выход обходился примерно в 40 тысяч рублей вместе с участием и закупкой, окупалось не всегда, но в то первое лето мне важно было, чтобы о нас узнали. Потом был фестиваль «Московское варенье» с домиком на Никольской в ста метрах от Красной площади. Ночью я пекла, а днём объясняла туристам, что такое гранола и с чем её едят.

К сентябрю искать работу на телевидении уже не хотелось. Я зарегистрировала ИП и сняла первое помещение, кухню 40 метров на минус первом этаже НИИ Биосинтеза белковых веществ на Таганке. Аренда была неподъёмной, 80 тысяч в месяц, поэтому я нашла соседей-пекарей и мы поделили кухню. Мой стартовый капитал был 500 тысяч рублей, которые я откладывала на квартиру. Дважды в неделю к пяти утра я ездила на Дорогомиловский рынок за орехами, сама рассылала коммерческие предложения и сама ходила по магазинам. Профессиональным продажником меня было не назвать, но я так горела и так эмоционально рассказывала свою историю, что закупщики, привыкшие к скучным официальным письмам, невольно проявляли интерес. К концу 2015 года гранола продавалась в десятках магазинов здорового питания.

Сегодня мощность позволяет делать тонну гранолы в смену, за 2024 год мы напекли около 300 тонн. Продукт стоит на полках сотен магазинов, мы поставляем в Казахстан, Армению и Беларусь. Но прежде чем показывать цех, стоит объяснить, что именно мы там печём.

Гранола без сахара

Мы компания полного цикла. Гранолу нельзя просто смешать, это продукт, который запекается. Многие путают её с мюсли, но разница принципиальная. Мюсли делают из хлопьев, зажаренных в сахарном сиропе, с цукатами и мелкими кусочками орехов. Гранола изначально задумана как более цельный и здоровый продукт, и это не я придумала, это сама природа продукта такая.

Мы не используем сахар. Вместо него у нас финиковый сироп, сироп топинамбура, яблочное пюре. Когда я начинала в 2015 году, слово «гранола» почти никто не знал, я была одной из первых, кто её делал в России. Целимся мы в средний сегмент, не в премиум. Если сравнивать с дешёвыми мюсли за сто рублей, то да, это другой продукт и по составу, и по цене.

У нас больше 20 рецептур и около 100 разных ингредиентов: овсяные и ржаные хлопья, взорванная пшеница и гречка, семена льна, миндаль, куча других орехов, ягоды, специи. Эти ингредиенты уже сами по себе первая сложность производства, потому что каждый нужно где-то купить, привезти и проверить.

Производство по этапам

1.Всё начинается с сырья, и первый этап называется растаркой.

Ингредиенты приезжают к нам большими партиями, но не запредельными, потому что нужно грамотно планировать оборачиваемость на складе. Овсянку покупаем сразу по 10–15 тонн, фундук приходит в упаковках по 30 килограммов.

Есть цех растарки, куда всё это поступает, там мы перебираем сырьё и проверяем качество.

Ягоды шелковицы, например, приходится перебирать вручную, чтобы ни один листочек не попал к человеку на тарелку.

Сырьё мы покупаем либо напрямую у производителя, либо у первого импортёра, без перекупщиков. При наших объёмах это реально, и это сильно держит себестоимость.

2.Дальше процесс делится на две части, сухую и жидкую.

С одной стороны мы смешиваем сухие ингредиенты: например, овсянку с семенами льна, миндалём и тыквенными семечками.

С другой стороны варим топпинг.

Берём финиковый сироп, сироп топинамбура, яблочное пюре, добавляем специи и всё это растапливаем Даже не вывариваем, а именно доводим до одной температуры, чтобы компоненты соединились между собой.

Потом сухая и жидкая части соединяются.

Ребята в перчатках, во всей положенной одежде, просто вручную вымешивали эту массу. Работа была тяжёлая, поэтому и считалась у нас мужской. Потом мы это автоматизировали, купили специальный смешиватель, такую бочку, в которой всё перемешивается равномерно

Готовую смесь рассыпаем по поддонам и отправляем в печь.

Гранола запекается от 30 минут до часа. После запекания всё остужаем и добавляем то, чему запекаться не нужно: сушёные ягоды, сухофрукты. Они идут уже в остывший продукт.

На последнем этапе фасуем, под это выделен отдельный цех. Фасуем в дой-паки, флоу-паки и другие форматы. После фасовки собираются палеты и уходят на отгрузку. Если объяснять просто, всё производство устроено как отдельные комнаты в большой квартире: цех растарки, производство, фасовочный цех, и продукт идёт из комнаты в комнату.

Ещё одна наша особенность в том, что мы почти не держим склад готовой продукции. Готовим практически из-под ножа. Раньше я пыталась работать с запасом, но поняла, что это ловушка. Можно приготовить много, а закажут мало, или наоборот, деньги замораживаются в товаре, а сроки годности идут. Поэтому со всеми сетями у нас договорённость примерно на неделю на реализацию заказа, и мы начинаем готовить, только когда видим конкретный заказ. У этого есть свои минусы, но так деньги не висят на складе.

Сложным наше производство не назовёшь. Холодильник не нужен, все ингредиенты спокойно лежат при комнатной температуре. Но оно очень объёмное. Чтобы получить тонну готовой гранолы, нужно перебрать, смешать и запечь огромную массу сырья, и это тяжёлая физическая работа.

Экономика производства

У нас большой валовый оборот и небольшая чистая прибыль. Это нормальная реальность производственных компаний, тут никакого секрета нет. Я знаю производственников, которые при миллиардных оборотах живут на одном-двух процентах чистой прибыли. У нас показатели получше, но всё равно чистыми остаётся немного.Вот как раскладывается средний месяц.

Пара пояснений к таблице.

Во-первых, себестоимость у нас высокая, примерно 45-50 процентов, и снизить её сложно. Это притом что сырьё мы покупаем по хорошим ценам. Просто сам продукт из дорогих ингредиентов, качественные орехи и ягоды стоят дорого.

Во-вторых, прибыль до вычетов у нас всегда была 15–17 процентов, для нашего рынка это хороший показатель, но это ещё не итог. Ещё мы платим налог на прибыль (мы всегда работали и работаем на общей системе, с НДС), проценты по займам и кредитам и деньги, закладываемые на амортизацию. Вот после того, как я вычту всё это, и получается чистая прибыль, около 10 процентов. Но тут нужно понять: это не те деньги, которые оседают на счетах. Производственный бизнес высокооборотный, даже при нашем подходе к закупкам, по некоторым ингредиентам мы вынуждены держать двух-трёхмесячный запас. А упаковку вообще приходится закупать на полгода, иначе цена за штуку будет очень высокой. Плюс со всеми федеральными сетями мы работаем по отсрочке платежа. То есть отгрузили сегодня, а деньги получили через 40 дней.

Я долго была героем сколковского анекдота про предпринимателя, который продаёт рубль за 90 копеек, потому что оборот большой, а прибыль он не считает. Гналась за выручкой, хотела сделать сначала 30 миллионов, потом 50, потом 100, и гналась так быстро, что не успевала считать, сколько же мы на самом деле зарабатываем. Сейчас я отказываюсь от всех потенциально убыточных контрактов и ращу маржинальность всеми возможными способами. Задача сделать из компании стабильный бизнес, который просто приносит деньги. Путь небыстрый.

На оборудование за всё время мы потратили примерно 15 миллионов рублей, если считать вместе само оборудование, инвентарь и перестройку цеха. Но это не разом, а очень растянуто: что-то купили под один крупный контракт, что-то докупали потом. Почти всё делали из выручки, привлечённых денег у нас было немного. Отдельно стоит разобрать маркетплейсы, потому что именно туда уходит почти весь наш маркетинговый бюджет.

Где продаём

На маркетплейсах мы продаём гранолу под своим брендом, и раньше это было выгоднее, чем сейчас. Мы работаем с Ozon, Wildberries, недавно запустили Яндекс Маркет. Больше всего выручки делает Ozon, порядка 2 миллионов рублей. Wildberries приносит гораздо меньше, 700–800 тысяч в лучшем случае, потому что там нужно держать очень низкую цену, а я в демпинг не играю.

Когда маркетплейсы только развивались, в 2019 году, работать там было заметно выгоднее, чем с сетями. Сети делают наценку под 100 процентов. Условно, мы отдаём за 100 рублей, они продают за 200. А на маркетплейсе ты сам продаёшь за те же 200, платишь комиссию, логистику и продвижение, и всё равно оставалось больше. Сейчас комиссии растут и растут. Уже доходит до того, что при выручке в 2 миллиона мы больше половины отдаём площадке вместе со всем продвижением. А дальше ещё вычитаем себестоимость, и остаётся совсем немного. Держим этот канал скорее ради первого контакта с покупателем: человек попробовал, а дальше приходит к нам снова.

Мы продаёмся и в офлайне под своим брендом: в Азбуке Вкуса, Гиперглобусе, Добрынинском. В больших сетях брендом мы пока представлены слабо, но как раз сейчас у нас есть план это исправить и выйти в сети именно со своей маркой. И маркетплейсы, и свой бренд дают меньшую часть нашей выручки.

СТМ и свой бренд

Главное, что я поняла про свой бизнес, мы производственная компания. Сегодня около 90 процентов нашего сбыта, это производство под СТМ, то есть под марками торговых сетей. А начинала я с прямо противоположной идеей. Когда мы только стартовали и меня спрашивали, буду ли я делать СТМ, я отвечала однозначно, что конечно нет, у меня свой бренд.

Но потом всё изменилось. Появились постоянные расходы, сотрудники, которых нужно загружать, каждый день что-то ломалось и требовало денег. Продажи бренда просто не успевали за производством. И в один кризисный момент я решила попробовать. Мы стали делать гранолу для NL International, это сетевая компания из Новосибирска. Ребята оказались совершенно бешеные в хорошем смысле: у нас тогда была выручка что-то около 700–800 тысяч в месяц, а они разместили первый заказ на 15 миллионов рублей по предоплате. Я до последнего не верила, пока не увидела эту предоплату на счету. За полгода они сделали нам порядка 60 миллионов выручки при марже больше 60 процентов, и практически всё оборудование на производстве я купила на эти деньги. Они давали предоплату, я покупала фасовочный автомат, потом снова предоплату, и покупала печку.

Потом NL отвалились. У них сменился руководитель, ожидаемого всплеска продаж не случилось, и они порезали часть продуктов, в том числе гранолу. А производство у меня к тому моменту было уже 400 квадратов: аренда, сотрудники, всем нужно давать работу. Полгода я добивалась контракта со ВкусВиллом, и когда наконец получила первый заказ, он заменил мне объёмы NL. Так и вышло, что СТМ был для нас способом окупить производство. Ты садишься на эту иглу, и соскочить уже сложно, производство забито заказами сетей, и свой бренд туда порой физически не помещается.

На демпинге я один раз крепко обожглась. В Перекрёстке мы выиграли тендер жёстким демпингом, и больше я так никогда не делаю. Логика была у меня наивная: сейчас начнём поставки, а потом поднимем цену. Но оказалось, что в сетях так быстро цены никто не поднимает, и мы полгода отработали в сильный минус. Через полгода я поехала сдаваться к команде Перекрёстка, показала им наши техкарты, рассказала всё как есть. И они подтвердили повышение сразу на 50 процентов. Коллеги говорили, что такого почти не бывает. С Перекрёстком мы работаем до сих пор, уже шесть лет, это один из наших любимых клиентов.

Со ВкусВиллом мы, наоборот, на время разошлись именно из-за цены, они сложно принимают повышение. Когда на очередной запрос мне ответили отказом — мы приостановили поставки. Смысла работать в ноль нет, мощности у меня ограничены, я могу произвести примерно тонну гранолы в смену. Зачем отгружать часть этой тонны в ноль или в минус, когда я могу делать свой бренд или загрузить производство более выгодным заказом. Сейчас мы со ВкусВиллом работу возобновляем.

Есть у этой конструкции и обратная сторона. Выручку нам делают по сути четыре крупных клиента, и отказ любого из них сразу становится проблемой. В какой-то момент очень много стала занимать Пятёрочка. К 2025 году на неё приходилось уже около 70 процентов нашего сбыта. С одной стороны, это классно. С другой стороны, это высокорисковая история. Если такой клиент отваливается, ты остаёшься с производством, которое нечем загрузить. Зависимость от сетей дорого мне обошлась, но был у меня и ещё один похожий урок, про упаковку.

Дизайн упаковки

У нас была история, когда мы заплатили больше миллиона рублей за дизайн от студии Лебедева, и он не сработал, а дизайн за 50 тысяч рублей потом привёл нас в Азбуку Вкуса. Дело было не в том, что студия плохая, а девочка-дизайнер гениальная. Она правда очень талантливая. Проблема была, скорее, в неправильном техзадании. Пришла к Лебедеву с запросом сделать упаковку, которой вообще нет на рынке.

И они сделали. Разработали сложную технологичную коробочку, которая открывалась, внутри на люверсах крепились шесть пачек.

Получилось красиво, но потом оказалось, что она неудобная. Во-первых, коробочка оказалась очень тяжёлой в сборке: один человек собирал её до пяти минут, а новичок и все десять. Одно дело собрать пять штук, и совсем другое пять тысяч. Для производства это просто нереально. Во-вторых, она была дорогой, крафт-пакет стоит 10 рублей, а эта коробочка 30, и в нашу и без того высокую себестоимость такое было не втиснуть.

Но сильнее всего повлияли привычки покупателя. Маленькие пачки удобны, когда ты только знакомишься с продуктом.

А дальше человек хочет большую упаковку: поставить дома, чтобы поел он, поели дети, чтобы можно было приготовить завтрак на всю семью и не возиться с пакетиками. Наша красивая упаковка просто не совпала с тем, как люди на самом деле едят гранолу. Года три мы тянули эту лямку, а потом сделали ребрендинг линейки Wild Crunch с другим дизайнером и запустили простой удобный дой-пак.

Как я ни бежала от дой-паков, оказалось, что рынку нужна понятная и простая упаковка.

Продажа доли

Все эти годы уроков, зависимости от сетей и бесконечной операционки в итоге привели меня к решению, которого я долго избегала. В начале года я продала 75 процентов компании. Осталась генеральным директором с долей 25 процентов. Покупатель — ореховая компания «Семушка», для нашего бизнеса это стратегический партнёр. Сейчас мы в процессе объединения и переезда на их производство.

Причин было несколько. Я 11 лет занимаюсь этим бизнесом как соло-фаундер и очень устала. Плюс один за другим родила двоих детей, дочке скоро два, сыну почти пять месяцев. Следить за всем стало физически тяжело, даже при том что я максимально старалась делегировать. Своё производство это бесконечный поток мелких проблем: то регулярные проверки, то оборудование сломалось, то кто-то не вышел на смену.

Ещё я всё время пыталась усидеть на двух стульях, и развивать бренд, и заниматься производством. И честно скажу, бренд мы за эти годы развили мало, на него просто не хватало фокуса. Мне хотелось наконец заняться именно продуктом, маркетингом, новыми запусками, а операционка производства этого не позволяла.

Сыграла и зависимость от Пятёрочки, и предстоящие вложения. С сентября по нашей продукции вводится Честный знак, обязательная маркировка, а это серьёзные деньги на автоматизацию. У стратега всё это оборудование уже куплено, нам не придётся тратиться. И хотя формально я продала три четверти бизнеса, по моим расчётам оставшиеся 25 процентов при удачном сценарии принесут мне больше, чем могли бы принести эти три четверти в одиночку. В производственном бизнесе компанию обычно оценивают в 3–6 EBITDA, и я исходила из этой логики.

Если совсем честно, дело даже не столько в деньгах, сколько в том, что тянуть это в одиночку я больше морально не могла. За 11 лет я сделала всё, что могла, и что не могла тоже сделала. Нужно было что-то решать.

Уже два года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что «Упал, поднялся» — это весёлые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 150 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на Упал, поднялся:

версия для серого интернета,

версия для белых списков.

Этот блог я веду для себя, а с командой мы решаем задачу роста продаж для среднего и крупного бизнеса. Наша работа эффективна в трех случаях:

– Ваш продукт сложный, спрос не сформирован, но ценность для узкой целевой аудитории высока.

– Вы выводите новый продукт на рынок и хотите об этом рассказать рынку.

– Вы хотите поднять продажи по текущему продукту, но весь поисковой спрос выбран, и дальнейшее увеличение рекламного бюджета,

– резко повышает цену лида.

Мы уже решаем такие задачи для B2B, в том числе SaaS, агентств недвижимости и производств.

Мой сайт